Alexander Güttler: Change bei Banken und Versicherungen scheint schwer zu sein und viele Change-Vorhaben versanden, bleiben erfolglos oder scheitern gar. Frank, Du sagst immer wieder, Finanzdienstleister würden sich in einem „Change-Winterschlaf“ befinden. Ist das nicht ein wenig übertrieben?

Frank Weber: Natürlich übertreibt und polarisiert die Aussage. Aber manchmal muss man den Finger in die Wunde legen, um zu spüren, dass Handlungsbedarf besteht. Interessanterweise wissen nahezu alle in der Branche, dass sich der Markt im Umbruch befindet. Wobei das noch stark untertrieben ist. Meines Erachtens ist es eher eine Zeitenwende. Die niedrigen Zinsen schmälern die Erträge, die Kundenloyalität nimmt kontinuierlich ab und die steigenden Verwaltungskosten bereiten immer mehr Probleme. Neue, zum Teil branchenfremde Wettbewerber tauchen auf und mischen im Geschäft kräftig mit. Die Digitalisierung schwebt wie ein Damoklesschwert über allem und allen.

Alexander Güttler: Wie reagiert man darauf? Kostensparen, klar. Aber das ist endlich und kann nicht die einzige Lösung sein.

Frank Weber: Da stimme ich Dir zu. Zumal das Messer der Kostensenkungen aufgrund von vielen Programmen in der Vergangenheit inzwischen vielfach auch stumpf geworden ist. Eine grundhafte Überarbeitung des Geschäftsmodells ist sicherlich eine Alternative. Auch Fusionen können ein Weg sein. Aber, egal was man tut, es wird immer in einem Change münden: Kosteneinsparungen müssen ein verändertes Verhalten zur Folge haben. So auch die Überarbeitung des Geschäftsmodells. Hier ändern sich für die Mitarbeitenden viele Stellen- und Aufgabenprofile. Bei Fusionen stoßen zwei verschiedene Kulturen mit unterschiedlichen Mitarbeiter:innen aufeinander. Das alles sind umfangreiche Change-Prozesse, auf die Institute sehr häufig nicht eingestellt sind.

Alexander Güttler: Woran liegt diese mangelnde Erfolgsrate bei Veränderungen in der Finanzbranche?

Frank Weber: Das hat viele Gründe. Ich würde es auf fünf verdichten: Der erste Grund ist ein negatives organisationales Change-Gedächtnis. In der Vergangenheit haben Finanzdienstleister viele Veränderungen angestoßen. Diese scheiterten oder wurden nicht wie geplant zu Ende geführt. Das alles führt zu einer Haltung, die von „abwartend“ über „Gleichgültigkeit“ bis hin zu „Change mich am Arsch“ – frei nach Axel Koch – geht. Leidenschaft für Change sieht anders aus! Der zweite Grund ist die Kultur in vielen Organisationen der Finanzbranche. Hier herrscht Hierarchie statt Adhocratie.

Alexander Güttler: Bevor wir zu den weiteren drei Gründen kommen: Was bedeutet Adhocratie?

Frank Weber: Das ist ein wichtiger Punkt. Im Kern beschreibt Adhocratie eine Kultur des Unternehmertums und damit das Gegenteil von hierarchisch strukturierter Bürokratie. Bei letzterer ist die vorherrschende Logik zur Erreichung von Erfolg, dass Kontrolle die Effizienz fördert, in dem sie Verschwendungen und Redundanzen eliminiert. Das mag für eine Behörde gelten, hier will man keine Flexibilität, sondern eine fehlerfreie Effizienz in der Ausübung von Prozessen. Bei der Adhocratie-Kultur hingegen beruht die vorherrschende Logik darauf, dass neue Ideen und Möglichkeiten neue Kunden und Märkte schaffen und damit Innovationen entstehen. Dort arbeiten dann Führungskräfte, die mehr an visionäre Leader und Entrepreneure denn an Kontrolleure erinnern.

Zugegeben, das klingt für viele Mitarbeiter:innen aus Banken und Versicherungen wie ein Ausflug in eine andere Welt. Aber genau das wird es sein. Mit hierarchisch strukturierter Bürokratie wird man in einer Welt, die sich durch zunehmende Volatilität, Unsicherheit sowie Komplexität auszeichnet und in der zugleich immer kürzere Innovationszyklen zu raschen Entscheidungen zwingen, perspektivisch nicht mehr erfolgreich sein können.

Alexander Güttler: Mit anderen Worten, bei Banken und Versicherungen wird ein massiver Kulturwandel nötig sein. Doch zurück zu den Gründen für gescheiterte Change-Projekte. Wenn wir richtig gezählt haben, fehlen noch drei?

Frank Weber: Genau. Der nächste hängt mit der internen Kommunikation zusammen. Hier liegt ein Kernproblem darin, dass diese immer noch eher informiert, statt zum echten Dialog einzuladen. Dadurch geht die Einbindung der Mitarbeiter:innen verloren, was für einen erfolgreichen Change tödlich ist. Ebenfalls tödlich kann das Verhalten der Führungskräfte sein. Viele von ihnen – vor allem in den größeren Konzernen – haben eine Führungsposition, weil sie gute Fachexperten sind. Sie haben aber Leadership nie gelernt und das wurde auch nie erwartet. Daher fehlt ihnen Kompetenz und Erfahrung, Mitarbeiter:innen durch einen Change zu führen. Es geht eben nicht um Management, es geht um Leadership. Der letzte Grund ist der Charakter – oder anders formuliert – das Branding von Change.

Alexander Güttler: Branding von Change? Was meinst Du damit?

Frank Weber: Change-Vorhaben werden in der Regel als Projekte betrachtet. Sie gelten als zeitlich limitiert und an Tag X ist dann alles fertig. Häufig auch noch negativ konnotiert, frei nach dem Motto „da müssen wir eben durch“. Das hat dann den Anschein einer Schlechtwetterfront. Abwarten, drinnen bleiben und bald scheint wieder die Sonne. Das entspricht aber nicht der Realität. Change ist ein nicht endender dynamischer Prozess. Veränderungen sind kein Projekt, das für ein paar Monate durchgeführt und danach abgeschlossen wird. Noch präziser formuliert: Change ist eine Reihe von zum Teil miteinander verwobenen und sich teilweise auch widersprechenden Prozessen, die sich stets weiterentwickeln.

Alexander Güttler: Weiterentwickeln ist ein gutes Stichwort, das gilt nicht nur für die Organisationen, sondern auch für die Mitarbeiter:innen.

Frank Weber: So ist es. Für einen umfänglichen Change müssen alle raus aus der Komfortzone und hinein in die Zone der Weiterentwicklung und des Lernens.

Alexander Güttler: Das Problem ist aber doch häufig: Die Komfortzone verlässt niemand so gern.

Frank Weber: Ja, weil damit ein falsches Verständnis verbunden ist. Viele Mitarbeiter:innen denken, dass gleich hinter der Komfortzone so eine Art von Panikzone beginnt. Ein Ort, den es zu vermeiden gilt, weil er durch Angst, Panik, Unbehagen oder Stress sowie Ohnmachtsgefühl gekennzeichnet ist. Doch eigentlich liegt hinter der Komfortzone die Wachstums- oder auch Entwicklungszone. Die Heimat von Begeisterung, neuen Erfahrungen und Erfolg – aber auch von Abenteuern und Unsicherheit sowie Spannungen. Scheinbar muss es diese Branche wieder lernen, wirklich erfolgreich sein zu wollen und den Job zu lieben.

Das ist wie bei Sportler:innen. Neue Rekorde lassen sich nicht in der Komfortzone erreichen. Dafür braucht es einen Schritt weiter. Aber begleitet von Trainer:innen, die dafür Sorge tragen, dass man es nicht übertreibt. Im Unternehmen heißen diese Personen Führungskräfte. Diese Personengruppe begleitet dann auf dem Weg zu Weiterentwicklung und Fortschritt.

Alexander Güttler: Wie wir zuvor schon herausgearbeitet haben, sollte es wahrscheinlich eher heißen, müsste begleiten. Am Ende bleibt es aber wohl dabei: Der Mensch und damit auch Führungskräfte, mag keine Veränderungen. Und nur die wenigsten wollen aus der eigenen Komfortzone. Auch wenn der Zeitdruck oft sehr groß ist, der Wandel lässt sich nicht erzwingen.

Frank Weber: Da sind wir sehr nah beieinander. Es geht auch nicht um Zwang. Keine Veränderung ist von Dauer, wenn sie erzwungen wird, sie muss auf Einsicht basieren. Und diese orientiert sich am folgenden Dreiklang, von dem die Veränderungsbereitschaft abhängt. Konkret sind das 1. die Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation, 2. die Attraktivität eines vorstellbaren Ziel-Zustands und 3. die Antwort auf die Frage, ob der Weg vom Hier und Jetzt zum Ziel überhaupt gangbar ist. Nur wenn alle drei Punkte gegeben sind, kann von einer Veränderungsbereitschaft ausgegangen werden.

Alexander Güttler: Aber lässt das nicht die Kommunikation etwas außen vor?

Frank Weber:  Nein, Kommunikation ist von außerordentlich großer Bedeutung. Sie ist quasi die Basis dieses Dreiklangs. Denn mit Kommunikation kann ich den Sachstand erheben, erkennen, vermitteln und erklären. Ich muss herausfinden, wie die Unzufriedenheit mit dem Ist-Zustand aussieht. Ich muss ein attraktives Ziel verständlich erklären und die Mitarbeiter:innen auf dem Weg dorthin kommunikativ einbinden und ihnen die Sorgen nehmen. So weit die Theorie. In der Praxis wird das leider sehr häufig ignoriert.

Alexander Güttler: Deswegen zeigen unsere Erfahrungen wohl auch, dass wir – egal wie gut wir kommunizieren – trotzdem in Change-Prozessen immer wieder auf Widerstände treffen.

Frank Weber: Die Erfahrung teile ich absolut. Aber weißt Du, ich finde das auch gar nicht schlimm. Widerstände gehören zur Veränderung dazu. Nicht ihre Existenz ist ein Grund zur Sorge. Sorgen tut mich im Alltag eher, dass vielfach die Widerstände nicht gesehen werden oder wie mit ihnen umgegangen wird. Denn das ist entscheidend. Jeder Widerstand enthält immer eine „verschlüsselte Botschaft“! Die Ursachen für Widerstände liegen häufig im emotionalen Bereich! Wir sprechen in diesem Kontext sehr gerne von verunglückten Bedürfnissen. Menschen handeln doch, um Bedürfnisse zu befriedigen. Entsprechend kann die Nichtbeachtung von Widerstand nur zu einer Verschärfung bis hin zu Blockaden führen. Verstärkter Druck führt lediglich zu verstärktem Gegendruck. Damit ist es entscheidend, diese emotionale Energie auf- und ernst zu nehmen. Mit dem Widerstand gehen, nicht gegen ihn. Druck wegnehmen, dem Widerstand Raum geben und im Dialog die Ursachen erforschen sowie gemeinsame Absprachen treffen.

Alexander Güttler: Ich würde gerne noch auf ein Thema zu sprechen kommen, das wir eben bei den Gründen für fehlgeschlagenen Change kurz angesprochen hatten: die Führungskräfte. Welchen Einfluss haben sie?

Frank Weber: Ihr Einfluss auf das Gelingen von Veränderungen ist außerordentlich groß. Eigentlich ist das Wort Change Management gar nicht so passend. Es sind Menschen, die sich verändern, und Menschen kann man nicht managen, wohl aber führen. Daher finde ich den Begriff Change Leadership deutlich passender. Nehmen wir nur einmal die letzten drei Punkte, über die wir gerade sprachen: Es sind die Führungskräfte, die die Mitarbeiter:innen bei ihrem Weg aus der Komfortzone begleiten, sie sind es, die dem skizzierten Dreiklang entsprechend kommunizieren müssen und sie sind es, die letztendlich auch die Widerstände in ihren Teams produktiv auflösen müssen. Führungskräfte haben im Change die Rolle von Ermöglichern. Sie agieren als Innovatoren, Entrepreneure und Visionäre und nicht als Koordinatoren, Kontrolleure oder als Organisatoren. Hier haben wir ihn wieder, den Unterschied von Hierarchie- und Adhocratie-Kultur.

Wesentlich aber ist auch, ob die Führungskräfte diese Rolle ausüben können und wollen. Unsere Beratungspraxis zeigt uns, dass beides vielfach leider nicht vorhanden ist. Das hat seine Ursachen in der Regel darin, dass oftmals die falschen Personen „befördert“ wurden. Nicht die besten Sachbearbeiter:innen sollten Gruppenleiter werden, sondern die, die am besten mit den Menschen umgehen können. Führungs-Jobs sind keine Sprossen auf einer Karriereleiter, sondern die Verpflichtung Ermöglicher für seine Mitarbeiter:innen zu sein.

Alexander Güttler: Was im Kontext unserer schnelllebigen Welt manchmal eine Art Allzweckwaffe zu sein scheint, ist die „Agilität“. Welche Rolle spielen agile Organisationsformen in den Veränderungsprozessen?

Frank Weber: Das ist zunächst einmal eine große Illusion. Nämlich die Illusion, dass damit vieles einfacher gehen würde. Garniert mit Zauberwörtern wie Scrum, Design Thinking oder auch Kanban. Da müssen wir erst einmal viel heiße Luft aus dem Ballon lassen. Denn: Agilität ist weit mehr als eine Ansammlung von Methoden. Agilität ist eine Grundhaltung. Sie bietet Menschen und Unternehmen die Möglichkeit, Schritt zu halten in einer immer dynamischeren und sich schneller ändernden Welt. Sprich: Agilität ist keine Frage von Techniken oder gar Buzzwords, sondern eine Frage von Kultur und Haltung.

Alexander Güttler: Wir haben ja bei komm.passion vor einiger Zeit begonnen, auf vollständig agile Strukturen umzustellen. Wenn ich nun Deine Aussagen auf mich wirken lasse, so habe ich das Gefühl, dass Dein Verständnis von Adhocratie ganz nah an unserem Verständnis von Agilität liegt.

Frank Weber: Zweifelsohne ist bei der Adhocratie-Kultur die Nähe zu den agilen Führungs- und Arbeitsmethoden vorhanden. Sie bildet den kulturellen Unterbau der Agilität. Als Agentur seid Ihr in einem sich schnell ändernden Umfeld unterwegs. Hier kommt es auf informierte und entschiedene Aktion mehr an als auf formale Autorität oder Wissen. Es mag für traditionelle Agenturmenschen eine starke Umstellung sein, aber Agilität bringt die notwendige Geschwindigkeit: Entscheidungen werden immer mehr durch Versuch und Irrtum getroffen. So, wie ich Euch kennengelernt habe, werdet Ihr die ersten Bestätigungen seitens der Kunden erhalten haben.

Alexander Güttler: Ja, wir sind damit erfolgreich unterwegs. Aber zurück zum Thema: Sind agile Strukturen in der vermeintlich großen und komplexen Finanzindustrie möglich? Ein sich schnell veränderndes Umfeld haben wir dort ja auch.

Frank Weber: Ich würde die Frage gerne anders stellen: Ist ein agiles Mindset in der zuweilen großen und komplexen Finanzindustrie möglich? Wenn wir diese Frage mit einem herzhaften „Ja“ beantworten, dann werden auch agile Strukturen funktionieren. Denn Agilität wird nur dann klappen, wenn im Unternehmen eine entsprechende Grundhaltung etabliert ist oder etabliert wird. In einer großen breit aufgestellten international agierenden Bank wird man diese über alle Abteilungen kaum auf alle Menschen übertragen können. Das ist eine Herkules-Aufgabe und auch nicht sinnvoll. Nicht überall in einem Finanzunternehmen muss agil gearbeitet werden.  Aber eben dort, wo es darauf ankommt.

Alexander Güttler: Das ist korrekt. Aber bei der Idee agiler Organisationsformen ist es ja auch nicht zwingend, dass jede:r ganz agil „sein Ding macht“. So wie wir Agilität verstehen, geht es um Anpassungen in einem bestehenden Rahmen, der die richtigen Kolleg:innen zu mehr Eigenverantwortung führt und mehr Flexibilität im Umgang mit äußeren Einflüssen ermöglicht. Natürlich nie als 180°-Wende zu jahrzehntelang gewachsener Struktur und auch nie als „Spiel ohne Regeln“, sondern mit ganz klaren Rahmenbedingungen.

Frank Weber: Damit hast Du einen wichtigen Punkt gemacht. Agilität bedeutet nicht die Abwesenheit von Regeln. In diesem Verständnis kann Agilität auch für Change-Projekte in der Finanzbranche Gold wert sein. Zum Beispiel wenn es darum geht, die mittlere Führungsebene für ihre Herausforderungen im Change zu munitionieren und ihnen das passende Rüstzeug und die passenden Prozesse für ihre Abteilungen mitzugeben. Dann macht Agilität Veränderung leichter, denn dann unterstützt sie eine Kultur der Veränderungsfähigkeit. Es muss halt nur genau analysiert werden, wo agile Prozesse echten Mehrwert bieten. Jedes Unternehmen wird so seine eigene Agilität finden müssen.

Alexander Güttler: Absolut, Agilität darf nie Selbstzweck sein. Ich würde nun gern noch auf die Mitarbeiter:innen in Banken zu sprechen kommen. Skandale, Einsparungen, Imageprobleme. Man könnte fast den Eindruck bekommen, dass viele Menschen in den Banken heute nicht mehr mit Leidenschaft und Begeisterung arbeiten. Das macht aber nicht nur das Geschäft schwerer, das ist ein Bremsklotz für nahezu jeden Change.

Frank Weber: Da muss ich Dir leider zustimmen und das betrübt mich auch sehr. Denn tatsächlich haben wohl nur wenige Berufe in den vergangenen Jahren derart an Prestige eingebüßt wie der des Bankers. Als ich Ende der 80er nach dem Abitur eine Banklehre gemacht habe, war das ein wirklich angesehener Beruf. Mit einer Banklehre kann man nichts falsch machen, hieß es früher. Doch inzwischen ist die Jugend skeptisch, es gibt sogar Probleme, qualifizierten Nachwuchs zu akquirieren. Auch gehören viele von denen, die heute in den Banken tätig sind, nicht zu den größten Multiplikatoren und Fürsprechern dieser Berufsgruppe. Jemand aus der Deutschen Bank sagte mir neulich, dass sie früher einen Slogan gehabt hätten, der „Leistung aus Leidenschaft“ hieß. Heute gäbe es einen internen Spruch, der heißen würde, „Leistung, die Leiden schafft“. Die von Dir angesprochenen Skandale, Einsparungen, Imageprobleme sowie der Wandel des Berufsfeldes gibt es doch in vielen Branchen. Nimm einmal den Dieselskandal. Der ist auch noch nicht lange her und auch die Automobilindustrie steht im Zuge von eMobility vor einem gewaltigen Wandel. Gleichwohl sind heute viele der dort tätigen Mitarbeiter:innen wieder stolz auf ihre Marke. Warum? Weil am Ende des Produktionsprozesses etwas vom Fließband kommt, was anderen Menschen ein Glücksgefühl beschert. Das ist sicherlich auch eines der Probleme der Finanzdienstleistungsbranche. Viele der dort tätigen Menschen können die Frage, warum es gut ist, Banker:in zu sein und warum es gut ist, gerade für das eigene Unternehmen zu arbeiten, nicht wirklich beantworten. Fehlt aber einem Unternehmen diese Seele, wird es mit dem Geschäft schwer und noch schwerer mit dem Wandel. Warum? Weil die Frage 2 aus unserem Dreiklang – das attraktive Zielbild – nicht beantwortet werden kann.

Alexander Güttler: Wir kommen zum Ende und versuchen es noch einmal auf den Punkt zu bringen: Was braucht es für erfolgreichen Change in der Finanzbranche?

Frank Weber: Vor allem vier Punkte:

1. Change als Daueraufgabe akzeptieren, die die Zukunft des Unternehmens sicherstellt.
2. Eine Kultur der Veränderungsfähigkeit mit allem was dazugehört etablieren.
3. Die Dominanz des Managements zugunsten von mehr Leadership verringern.
4. Akzeptieren, dass es um Menschen geht, mit all ihren Sehnsüchten und Bedürfnissen, aber auch Ängsten. Es ist der Mensch, der sich wandelt.

Es ist viel zu tun.

Alexander Güttler: Die FDP würde vermutlich sagen: „Nie war mehr zu tun.“

Frank, vielen Dank für das Gespräch.